СТРАТЕГІЧНІ ЗАКУПІВЛІ НСЗУ ЯК ДРАЙВЕР ТРАНСФОРМАЦІЇ ЛЮДСЬКОГО КАПІТАЛУ СИСТЕМИ РЕАБІЛІТАЦІЇ В УМОВАХ ВОЄННОГО СТАНУ

Abstrakt

Вступ. В умовах воєнного стану реабілітаційна система України стикається з подвійним викликом: стрімким зростанням попиту на послуги відновлення та критичним дефіцитом кваліфікованих кадрів. Мета дослідження – вивчення механізму стратегічних закупівель НСЗУ, шляхом  контрактування пакетів реабілітаційної допомоги, як ключового драйвера збереження і розвитку людського капіталу системи в умовах воєнного стану. Матеріали та методи дослідження. Емпіричну базу склали агреговані дані електронної системи охорони здоров’я (ЕСОЗ) та аналітичні дашборди НСЗУ за 2023–2025 роки щодо пакету № 53 «Реабілітаційна допомога в стаціонарних умовах». Застосовано методи системного підходу, фінансового моніторингу та компаративного аналізу на трьох рівнях: національному (загальні тренди), регіональному (Рівненська область як тиловий хаб) та інституційному (заклад-лідер, що працює з випадками найвищої складності SR1). Результати дослідження. У роботі дослідження людського капіталу реабілітаційної системи побудовано на перетині трьох дискурсів: теорії стійкості людських ресурсів у конфліктних зонах, контрактуванні як інструменту збереження і розвитку людського капіталу та емпіричних досліджень професійного вигорання мультидисциплінарних команд.  Встановлено, що саме контракти НСЗУ за пакетом №53 базуються  на вимогах формування мультидисциплінарних реабілітаційна команда (МДРК) і стандартів, які модернізують  кадрову структура українських реабілітаційних закладів, що обумовило прояв  феномену «кадрового перегріву» та високу конкуренцію за фахівців. Ідентифіковано критичні проблеми кадрової кризи в галузі: структурний дефіцит вузьких спеціалістів, гендерний дизбаланс і фактор мобілізації, «канібалізацію» кадрів і регіональної диференціації, професійне вигорання та інтенсивність праці. Здійснено аналіз динаміки фінансування реабілітаційної допомоги в Україні та Рівненській області. Виявлено специфічну структуру реабілітаційних послуг у регіоні, які визначають кадрові стратегії. Проаналізовано  діяльність  КП «Рівненський обласний клінічний госпіталь», який обрав стратегію глибокої спеціалізації, перетворившись із багатопрофільної лікарні на потужний реабілітаційний хаб і поетапну  еволюцію його менеджменту. Виокремлено ключові тренди  у збереженні і розвитку людського капіталу: нарощування «клінічного ядра», реактивне посилення середньої ланки, управлінську гнучкість. Доведено, що закупівлі НСЗУ шляхом контрактування медичних пакетів запустило процес внутрішньої міграції кадрів від менш спроможних лікарень до фінансово успішних центрів. Встановлено, що за період 2023-2025 рр. система охорони здоров'я області втратила 412,85 штатних одиниць (-2,26%), що пов'язано з міграцією, мобілізацією та оптимізацією мережі. В той же час зростання штату закладу-лідера склало +13,6%. Виявлені диспропорції у фінансуванні та кадровій динаміці відповідають логіці ефекту Матвія (Matthew effect), який у дослідженнях систем охорони здоров’я описує механізм кумулятивної переваги: заклади, що мають початкову фінансову та організаційну спроможність, здатні акумулювати непропорційно більший обсяг ресурсів у подальшому. У даному випадку це проявляється через концентрацію фінансування за складними випадками (SR1) та подальше перетікання кадрового потенціалу до фінансово успішних реабілітаційних хабів.  Проілюстровано на приклад закладу-лідера, що механізм контрактування НСЗУ діє як інвестиційний мультиплікатор. Заклад-лідер, отримуючи фінансування за складні випадки, забезпечив зростання зарплати лікарів на 43,1 % та середнього персоналу на 25,2 %, тоді як на регіональному рівні зарплати медичних сестер знизилися на 1,9 %. Високі тарифи за складність (SR1) не просто покривають витрати, а створюють ресурс для розвитку людського капіталу – наймання дефіцитних фахівців, що дозволяє госпіталю розривати  замкнене коло «немає кадрів – немає контракту» і виходити на траєкторію стійкого зростання, тоді як пасивні гравці ринку втрачають позиції.

Висновки. Механізми стратегічних закупівель НСЗУ трансформували принцип фінансування з «гроші йдуть за пацієнтом» на «гроші йдуть за командою». Високі вимоги до інтенсивності терапії (3 години/добу) та наявності вузьких спеціалістів створюють центри досконалості, але формують ризики кадрового дисбалансу для периферійних громад. Для вирівнювання ситуації рекомендовано введення «освітнього коефіцієнта» для хабів, що готують фахівців, та впровадження програм профілактики професійного вигорання.